Tadaa! Die neue Website von RIDDER PR. ist da! Und natürlich verspricht sie das, was alle gerelaunchten Websites immer schon versprochen haben: besseres Look & Feel, aufgeräumteres Design, strukturiertere Inhalte und mehr State of the Art etc. Zum Start habe ich mir eine kleine Challenge überlegt: ChatGPT sollte ein möglichst kritisches Interview mit mir führen. Sieben knallharte, unabgesprochene Fragen waren vereinbart – Änderungen waren im Nachhinein nicht erlaubt. Es geht um Mut in der Kommunikation, Einladungen zu Markus Lanz und die Chancen und Risiken, die in den neuen Methoden der Narrative Intelligence liegen.
Herr Ridder, neue Website, neues Design, neue Begriffe – aber Kommunikationsberater gibt es viele. Was kann ein potenzieller Kunde heute bei Ihnen bekommen, das er vor dem Relaunch noch nicht klar erkennen konnte?
Ich habe vor allem die eigene Positionierung nachgeschärft und präziser benannt, in welchen Tätigkeitsfeldern und Branchen ich die meiste Erfahrung und Expertise mitbringe. Konkret heißt das: Ich bin jetzt deutlich mehr B2B, Corporate, CEO-Comms und Thought Leadership als früher. Mein USP bleibt aber weiterhin der Doppelwumms aus Wirtschaftsjournalismus und Kommunikationsberatung. Auch bei den Branchen gehe ich spitzer rein: Mit dem Fokus auf Finance, Audit, Consulting, E-Commerce und Technologie mache ich klar: Ich laufe auch bei komplexen Themen nicht weg. Im Gegenteil: Gerade hier profitieren Kunden von meinen Qualitäten als Storyteller.
Das klingt schlüssig – aber „B2B, Corporate, CEO-Comms und Thought Leadership“ ist inzwischen auch ein ziemlich gut gefülltes Regal. Viele Berater stellen sich genau dort hinein. Was unterscheidet Ihre Arbeit konkret von der eines guten Corporate-Content-Beraters oder einer erfahrenen PR-Agentur – jenseits der Doppelqualifikation, die zunächst einmal vor allem auf dem Papier stark klingt?
Es ist gerade diese Doppelqualifikation, die aus Worten lebendige Geschichten und damit aus Inhalten echten Impact macht. Der gesamte Content für B2B-, Executive- und Thought-Leadership-Kommunikation gewinnt massiv, wenn er in einer Sprache erzählt wird, die auch im „Handelsblatt“ oder in der „Süddeutschen Zeitung“ funktionieren würde. Ich kann diese Geschichten liefern, weil ich selbst für die „SZ“ geschrieben habe.
Wenn wir schon über journalistische Qualität sprechen: Wann kippt journalistisches Storytelling in der Unternehmenskommunikation eigentlich in bloße Hochglanz-Erzählung? Sagen Sie einem CEO oder Kunden auch, dass seine vermeintlich große Thought-Leadership-Idee weder neu noch besonders interessant ist?
Beim Thema Thought Leadership müssen wir Kommunikatoren uns ganz generell intensiver mit den Kunden austauschen. Das beginnt schon bei der Begriffsdefinition. Als ich neulich einem Kunden meine Thought-Leadership-Roadmap vorgestellt habe, sagte der: „Wenn ich dann mit Ihnen Thought Leader geworden bin, dann muss mich der Markus Lanz bei einem Thema zu meiner Branche aber in die Sendung einladen, gell Herr Ridder? Ich bin ja dann Meinungsführer.“ Er hatte in gewisser Weise recht, aber irgendwie auch wieder nicht.
Es ist ja so: In den umsatzstarken Branchen haben es sich fast alle großen Player zum Ziel gesetzt, ihre Thought Leadership auszubauen. Aus diesem Grund ist es eher selten, dass der CEO nur eines Unternehmens die Debatte der gesamten Branche anführt. Das realistischere Ziel einer Thought-Leadership-Strategie ist es daher, das Unternehmen mit seiner Expertise im Branchendiskurs sichtbarer zu machen. Als CEO eines der meinungsprägenden Unternehmen hat man dann auch eine gute Chance, zu Markus Lanz eingeladen zu werden – einen Automatismus gibt es aber nicht.
Wer allerdings nur Hochglanz-Erzählungen über sich und das eigene Unternehmen verbreiten möchte, dem würde ich raten, es besser mit dem Thought-Leadership-Ansatz zu lassen. Möchte man in seiner Branche gehört werden, muss man sich mit Themen zu Wort melden, die in das eigene Marktsegment hineinwirken. Dazu braucht es Haltung, klare Standpunkte, relevante Inhalte und Mut zur Meinung. Das würde ich meinem Kunden gegenüber auch klar kommunizieren.
Sie beraten CEOs also zu Haltung, Standpunkten und Mut zur Meinung. Wie viel echte Meinung verträgt Unternehmenskommunikation überhaupt – und was tun Sie, wenn ein CEO zwar gern als Vordenker gelten möchte, sich aber bei jeder kontroversen Aussage hinter Legal, Compliance und drei Freigabeschleifen versteckt?
Das wäre schlecht – und könnte aus meiner Sicht durchaus auch die strategische Entwicklung des Unternehmens beeinträchtigen. Stakeholder erwarten von einem CEO klare Aussagen darüber, wie sich das Unternehmen in seiner Branche positioniert, wohin es sich entwickeln will und mit welchen Maßnahmen das gelingen soll. Neben der Vorstellung des Jahresabschlusses wäre das für mich das kommunikative Minimum, das ich von der Unternehmensspitze erwarten würde. Für die Rolle als Vordenker reicht das natürlich nicht aus. Aber es gibt zum Glück ja auch noch andere PR-Tools, um den Share of Noise der Company zu steigern.
„Share of Noise“ ist immerhin eine angenehm ehrliche Kennzahl. Aber Hand aufs Herz: Wie oft scheitert gute CEO-Kommunikation tatsächlich am CEO – und wie oft an der Kommunikationsabteilung, die jede kantige Aussage so lange glättet, bis nur noch strategischer Pudding übrig bleibt?
Das kommt in der Tat sehr oft vor. Aus Angst, irgendwo anzuecken, werden Aussagen so lange glattgeschliffen, bis am Ende nur noch nichtssagende Wordings übrig bleiben. Auf dem Markt der Meinungen hat man damit aber keine Chance – hier sind relevante Inhalte gefragt. Relevant ist eine Botschaft dann, wenn sie neu, originell und meinungsstark ist. Sie muss zudem einen Bezug zum allgemeinen Diskurs haben, sonst steht sie im luftleeren Raum. Wir wissen es eigentlich, seit wir das erste Mal mit weichen Knien im Unterricht aufgestanden sind und vor der ganzen Klasse unsere Meinung vertreten haben: Zur Kommunikation gehört immer auch Mut.
Apropos Impact: Woran erkennen Sie eigentlich, dass Kommunikation tatsächlich Wirkung erzeugt hat – und wie verhindern Sie, dass am Ende doch wieder Reichweite, Clippings und ein hübscher Share-of-Voice-Chart als Erfolg verkauft werden?
Wenn das Plus bei Reichweite und Share of Voice nicht auf das Konto einer negativen Medienkampagne geht oder Resultat eines Shitstorms aufgebrachter Kunden ist, spricht aus meiner Sicht nichts dagegen, die Zahlen auf hübschen Erfolgscharts zu präsentieren. Grundsätzlich versprechen neue KI-basierte Analyse-Tools heute natürlich eine verbesserte analytische Tiefenschärfe – zur Bewertung der eigenen PR-Maßnahmen, noch mehr aber, um die Communication Journey der eigenen Narrative und Botschaften besser zu verstehen.
Je nach Analysefokus liefern die KIs Kenngrößen über Tonalität und Sentiment der verbreiteten Kampagnen und die Entwicklung der Markenreputation – auch im Vergleich mit den Brands der Wettbewerber. Sie zeigen an, welche Communitys den gesetzten Narrativen folgen und mit welchen Framings andere die Messages umdeuten. Mit Blick auf die Reichweite halten sie nach, wie weit das Unternehmen ausschließlich mit seiner organischen Reichweite gekommen ist, und ob Botschaften sich von Social-Media-Plattformen in die klassischen Medien verbreiten und welche Faktoren hierbei eine zuträgliche Rolle gespielt haben.
Unter dem Stichwort Narrative Intelligence versprechen die Systeme zudem mehr als nur den Blick zurück. Auch eine gewisse Vorausschau soll möglich werden. Wenn ich früh erkenne, welche Themen in meiner Zielgruppe an Bedeutung gewinnen oder welche Botschaften gerade auf starken Widerstand stoßen, sind das wichtige Informationen für Themenplanung und Risikoanalyse. Und all das ist nur eine Auswahl der neuen Möglichkeiten, denn analysieren kann man schließlich alles – welche Validität die ermittelten Daten haben, wird sich noch zeigen müssen.
Das klingt nach einer ziemlich großen Aufrüstung der Kommunikationsabteilung – und zugleich nach der alten Managementfantasie, öffentliche Meinung ließe sich endlich vermessen und steuern. Wo ziehen Sie die Grenze zwischen kluger Narrative Intelligence und kommunikativem Kontrollwahn? Muss ein Unternehmen wirklich jedes negative Narrativ korrigieren – oder gehört es zur professionellen Kommunikation, Kritik, abweichende Meinungen und gelegentlich auch den ganz normalen Unsinn der Öffentlichkeit auszuhalten?
Was früher Issue Management hieß, firmiert heute zunehmend unter Narrative Intelligence. Die Grundidee ist also nicht neu: kommunikative Risiken früh erkennen. Neu sind Geschwindigkeit, Datenmenge und der Anspruch, öffentliche Deutungen nahezu in Echtzeit zu vermessen und gegebenenfalls frühzeitig gegenzusteuern.
Genau darin liegt aber auch eine Gefahr. Wenn jedes negative Sentiment im Dashboard automatisch Handlungsdruck erzeugt, fließen die kommunikativen Ressourcen zunehmend in die Beschäftigung mit Themen, die früher niemanden interessiert hätten. Wir müssen daher lernen: Nicht jede kritische Äußerung ist eine Krise, nicht jedes negative Narrativ ein Reputationsrisiko.
Es braucht erfahrene Kommunikatoren, die unterscheiden können: Haben wir es mit einer falschen, markenschädigenden Tatsachenbehauptung zu tun, die sich verbreiten könnte? Handelt es sich um nachvollziehbare Kritik oder eine legitimen Meinungsäußerung? Oder geht es schlicht um Satire, Unsinn oder den Rabatz eines vereinsamten Trolls ohne relevante Audience?
Im ersten Fall muss die Kommunikation schnell reagieren und Falsches richtigstellen. Im zweiten ist Abwägen gefragt, denn wer bei gerechtfertigter Kritik zu offensiv in die Gegenerzählung geht, steht schnell als Manipulator da. Und im dritten Fall sollte jemand mit Rückgrad den Kontrollreflex des Managements bremsen und sagen: Wir machen da einfach gar nichts. Punkt.
Ich würde ohnehin zu etwas weniger Allmachtfantasie und mehr kommunikativer Demut raten. In einer offenen Gesellschaft lassen sich öffentliche Deutungen nicht immer auf narrative Scripts aus der PR-Abteilung verpflichten – und das ist auch gut so. Journalisten und unabhängige Meinungsmacher sollen Unternehmen kritisch bewerten – das erwarte ich von ihnen.
Was am Ende am besten gegen Brand-Bashing hilft, ist kein permanentes Sentiment-Screening, sondern eine glaubwürdige, relevante Story. Es wäre schade, wenn wir vor lauter Monitoring keine Zeit mehr hätten, genau solche Geschichten zu erzählen.